Stephen Covey beschreibt „sieben Wege zur Effektivität“. Diese basieren auf der Grundlage unveränderlicher Prinzipien, die er als Naturgesetze menschlichen Zusammenlebens sieht. Covey nennt dies die Charakterethik und stellt sie der Persönlichkeitsethik gegenüber. Er stellt fest, dass die Persönlichkeitsethik danach trachtet, nach außen hin gut zu wirken während die Charakterethik anstrebt, von innen heraus gut zu sein. Eine anschauliche Metapher dafür ist das „Sich-Durchmogeln“: in vielen gesellschaftlichen Situationen kann man mit dieser Strategie recht weit kommen. Im natürlichen Umfeld eines Bauernhof ist es jedoch völlig undenkbar, sich durchzumogeln. Wenn man im Frühjahr nicht gesät hat, wird man im Herbst nichts ernten. Wenn man die Saat nicht pflegt, keine Arbeit investiert, wird es keinen Ertrag geben.
Covey sieht menschliches Zusammenleben ähnlich. Kurzfristig mag man mit oberflächlichen Persönlichkeitsstrategien Erfolge erzielen, doch auf lange Sicht und wenn man alle Aspekte des Lebens betrachtet, bringt nur ein auf Prinzipien gründender Charakter nachhaltigen Erfolg und Zufriedenheit. Das ist es, was Stephen Covey Effektivität nennt.
Ein wichtiger Aspekt bei der Suche nach Effektivität ist die Art, wie wir die Welt wahrnehmen. Covey spricht von unseren Paradigmen und vergleicht sie mit Landkarten. Wir wissen, dass eine Karte nicht das Gelände ist. Sie ist eine interpretierende Darstellung des Geländes. Und sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie das Gelände hinreichend genau wiedergibt. Angenommen, wir sind in Frankfurt und suchen eine bestimmte Straße. Versehentlich wurde unser Stadtplan falsch beschriftet: es ist ein Plan von Köln, auf dem lediglich Frankfurt draufsteht. Was könnten wir nun tun, um unser Ziel zu finden? Wir könnten an unserem Verhalten arbeiten: uns mehr anstrengen, schneller gehen. Wir könnten auch an unserer Einstellung arbeiten: das Problem positiver sehen. Wir wäre trotzdem ohne Chance, unser Ziel zu erreichen, denn diese Strategien – Metaphern für die Persönlichkeitsethik – greifen zu kurz.
So lange wir nicht die richtige Karte haben, kommen wir nicht voran. Und die richtige Karte der Welt beruht auf grundlegenden Prinzipien. Covey unterscheidet Karten (Paradigmen), die ausssagen, wie Dinge sind – das sind unsere Vorstellungen von der Realität – und Karten, die sagen, wie Dinge sein sollten – das sind unsere Wertvorstellungen.
Eine grundlegende Einsicht ist die, dass keine zwei Paradigmen gleich sind. Jeder Mensch hat durch seine Erziehung und seine Erfahrungen andere Karten zur Verfügungen, mit denen er sich in der Welt orientiert. Der wichtige Punkt ist, dass zwei Interpretationen der selben Situation unterschiedlich sein können, ohne dass eine zwangsläufig falsch ist. Die Wirklichkeit ist nicht objektiv. Sie entsteht durch Interpretation. Und: keine Karte ist in Stein gemeißelt. Wir können unseren freien Willen dazu nutzen, unsere Karten umzuarbeiten, so dass sie der Landschaft der grundlegenden Prinzipien besser entsprechen. Das nennt Covey einen Paradigmenwechsel.
Was sind diese Prinzipien, von denen nun schon mehrfach die Rede war? Covey benutzt die Metapher des Leuchtturms, um sie zu beschreiben. Ein Leuchtturm steht fest an einer Stelle und Schiffe finden ihren Weg aufgrund seines Lichts. Prinzipien sind Naturgesetze in der Dimension menschlichen Zusammenlebens. Sie sind unabhängig von Weltschauungen und ihre Gültigkeit erschließt sich mühelos.
Ein Prinzip ist Fairness. Auf der Idee der Fairness beruhen die Vorstellungen von der Gleichheit der Menschen und der Gerechtigkeit. Es gibt große Unterschiede darin, wie genau man Fairness definiert, aber die Idee der Fairness ist universell.
Weitere Prinzipien sind Integrität und Ehrlichkeit. Sie bilden die Basis für Vertrauen und Kooperation, für zwischenmenschliche Beziehungen.
Menschenwürde ist ein weiteres unverrückbares Prinzip, das praktisch universell anerkannt ist. Dienen ist ein weiteres: die Idee, etwas zu einem Ganzen beizutragen.
Die Vorstellung von Potential gehört ebenfalls in den Katalog der Prinzipien: sie beinhaltet, dass wir sozusagen „embryonisch“ sind und die Möglichkeit haben, zu wachsen, Talente und Fähigkeiten zu entwickeln. Eng damit verbunden sind Prinzipien wie Geduld, Ermunterung und Fürsorge.
Diese Prinzipien sind keine Werte. Prinzipien sind das Gelände, Werte sind Landkarten.
Wichtig ist es zu erkennen, dass unsere Karten für uns die Realität sind. So, wie wir ein Problem wahrnehmen, so ist es. Daraus folgt, dass allein in einer veränderten Wahrnehmung ein enormes Potential steckt. Covey fordert die Leserin auf, sich nicht mit Oberflächlichkeiten aufzuhalten, nicht zu versuchen, schneller zu gehen oder die Lage positiver zu sehen. Er fordert den Leser auf, die eigenen Landkarten an die Landschaft der Prinzipien anzugleichen und sich an diesen zu orientieren. Darin sieht er die einzige Möglichkeit, zu nachhaltigem Erfolg, zu Effektivität zu gelangen. Die „Wege“, die er anschließend formuliert, gießen diese Forderung in eine anschauliche und einleuchtende Form.
Die „7 Wege“ in Kürze
- Proaktiv sein — Prinzipien der persönlichen Vision
- Mit dem Ziel vor Augen beginnen — Prinzipien der persönlichen Führungsstärke
- Wichtigem den Vorrang geben — Prinzipien des persönlichen Managements
- Beiderseitigen Vorteil suchen — Prinzipien zwischenmenschlicher Führungsstärke
- Zuerst verstehen, dann verstanden werden — Prinzipien empathischer Kommunikation
- Synergien suchen — Prinzipien kreativer Kooperation
- Die Säge immer wieder schärfen — Prinzipien ausgeglichener Selbsterneuerung
Für Personalberater brechen harte Zeiten an. Soziale Netzwerke geben ihren bisherigen Kunden die Möglichkeit, sich von den Headhuntern unabhängig zu machen. Insbesondere kleine Firmen sind bedroht, doch auch für sie gibt es noch Hoffnung.
Sie fragen sich: Ist auch unser Wohlstand durch das Internet gefährdet? Und suchten bei dem 12. Personalberatertag auf dem Petersberg nach Antworten. Fakt ist: Die Netzwerker auf zwei Beinen verdienten lange Zeit prächtig, ob ihrer guten Drähte. Da sich jetzt aber dank Facebook, Xing und Twitter jeder mit jedem vernetzen kann, müssen auch die Headhunter ihr noch junges Handwerk neu erfinden.
Schon in 2009 brach der Branchenumsatz um 26,2 Prozent auf 1,1 Milliarden Euro ein. Die Wirtschaftskrise kostete bereits 140 Personalberatungen die Existenz. Jetzt machen sich die 1830 verbliebenen Gesellschaften Sorgen, ihr vertrauliches Geschäft könnte durch Technisierung an Glanz und Wertschätzung verlieren.
Der Branche droht ein harter Preiskampf. Ihre Kunden – die Personaler der Konzerne und Mittelständler wissen mittlerweile auch, wie sich rare Spezialisten – etwa Softwarearchitekten oder Halbleiterexperten – über Internetforen aufspüren lassen.
Selbst für die gut betuchten Headhunter von Edelboutiquen wie Egon Zehnder oder Odgers Berndtson dürften geheime Treffen in lauschigen Luxushotels mit Managern seltener werden. Welcher Kunde will schon teure Flugtickets für zig persönliche Interviews bezahlen, wenn eine Videokonferenz ausreicht?
(Artikel zuerst erschienen bei WirtschaftsWoche Online)
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Mit diesem Thema befasst sich unser Beitrag von Helen Siegel und Frau Prof. Dr. Elisabeth Heinemann, die an der Fachhochschule Worms einen Lehrstuhl für Schlüsselqualifikationen hat.
Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen großen Garten. Vielleicht haben Sie den sogar. Umso besser! Stellen Sie sich zudem vor, Ihr Gärtner wäre überaus kompetent – sozusagen mit Ihren Pflanzen auf „Du und Du“. Und nun stellen Sie sich noch vor, Sie würden gerne einen Koi-Teich anlegen. Wäre Ihr Gärtner dann der richtige Partner? Vermutlich nicht! Denn (nicht nur) bei Gärtnern trifft man zumeist auf folgende beiden Spezies:
- Generalisten: Sie haben „auch schon mal etwas mit Teichen gemacht“. In punkto Wasserpflanzen glänzen sie aber mit Halbwissen. Und selbstverständlich kennen sie die beliebtesten Teichbewohner nebst solch edlen Fischen wie Kois. Doch wie Teiche angelegt sein sollten, damit diese schwimmenden „Maybach“ darin gedeihen und sich vermehren, das wissen sie leider nicht. Trotzdem geben sie Ihnen gerne Rat.
- Spezialisten: Sie kennen alle Gartenblumen und jede Rosenart, nebst deren Merkmalen und Besonderheiten. Doch „rechts und links davon“ haben sie keine Ahnung. Wenn es um Teiche und deren Bewohner geht, sagen sie daher: „Davon habe ich keine Ahnung. Ich kann nicht für alles Experte sein.“
Sowohl mit einem Generalisten als auch Spezialisten kommen Sie beim Anlegen eines Koi-Teichs nicht weit – zumindest dann nicht, wenn dieser auch gut in die Gartenlandschaft eingepasst sein soll. Hierfür brauchen Sie einen Gärtner, der nicht nur das Gärtner-Handwerk beherrscht. Er muss sich auch gut mit Gartenteichen und der Haltung von Kois auskennen.
Der Gärtner sollte also ein Spezialist sein. Zugleich sollte er aber über den Tellerrand „Fischteich …“ oder „Garten anlegen“ hinausschauen können. Er sollte also das erforderliche fachliche Tiefenwissen mit dem für die Aufgabe nötigen Breitenwissen vereinen. „T-shaped“ nennen Bildungsexperten ein solches Qualifikationsprofil.
Wie viel Spezialwissen darf es sein?
Auch in der Informationstechnologie (IT) sind zunehmend Mitarbeiter mit einem entsprechenden Kompetenz- oder Qualifikationsprofil gefragt. Spricht man mit Personalverantwortlichen von Unternehmen, hört man oft folgende Klage:
„Mit den Informatikstudium-Absolventen ist es stets dasselbe. Wenn die bei uns anfangen, sind sie zwar fit, was die Technik angeht. Aber von den Strukturen und Abläufen in Unternehmen haben sie null Ahnung. Außerdem bringen sie kaum Ideen ein. Und strategisches Denken? Fehlanzeige. Für die reine Netzwerkadministration brauchen wir aber keine Akademiker. Ein gelernter Fachinformatiker liefert uns da dieselben Ergebnisse und kostet deutlich weniger.“
Die Unternehmen klagen also darüber, dass die Kompetenz- und Qualifikationsprofile ihrer (jungen) IT-Fachleute oft eben nicht T-shaped sind. Sie sind entweder Generalisten, die salopp formuliert von allem ein bisschen Ahnung haben, oder Spezialisten – also streng fokussiert auf ein Gebiet wie zum Beispiel die Netzwerkadministration.
Das ist an sich nicht schlimm. Denn auch Generalisten und Spezialisten werden gebraucht – aber im Service-Zeitalter immer weniger. Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die die Vorzüge beider Spezies in sich vereinen: sogenannte T-Shaped Professionals.
Die Sache mit dem „T“
Dass künftig mehr (IT-)Mitarbeiter mit einem solchen Kompetenzprofil benötigt werden, erkannten einige Bildungs- und Personalverantwortliche schon vor fast 20 Jahren. Zu diesem Zeitpunkt tauchte der Begriff „T-Shaped“ erstmals in der Fachliteratur auf. Und IBM legte bereits Mitte der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts seiner Mitarbeiterförderung und -entwicklung das Modell einer „T-Shaped Career“ zugrunde.
Das Unternehmen IBM war es auch, das 2007 auf einer Konferenz Anwender fragte, was aus ihrer Warte für das erfolgreiche Einführen einer Service-orientierten IT-Architektur, kurz SOA, unabdingbar sei. Das Ergebnis: 68 Prozent der Befragten erachteten die Kombination von breiter Geschäftserfahrung und umfassendem IT-Know-how als Schlüssel zum Erfolg. Das heißt, die mit der SOA-Einführung betrauten Mitarbeiter dürfen keine reinen „IT-Cracks“ sein. Sie müssen auch Geschäftsprozesse und technische Konzepte verstehen und – an einem Leitmotiv ausgerichtet – miteinander in Einklang bringen können.
Das erfordert eine Aus- und Weiterbildung, die ebenso in die Breite wie in die Tiefe geht. Welche Fächer hierbei die Breite darstellen und welche in die Tiefe gehend vermittelt werden sollten, hängt von der Schwerpunktsetzung des Einzelnen ab.
Hierfür ein Beispiel (siehe Grafik 2). Ein Workflowmanagementexperte verfügt über ein vertieftes Expertenwissen (Tiefenwissen) in seinem informatischen Teilbereich. Darüber hinaus sollte er ein breites Verständnis (Breitenwissen) beispielsweise von Geschäftsprozessen und Organisationsstrukturen haben. Erst hierdurch gewinnt er die Kompetenz, sein Spezialwissen möglichst effizient und effektiv einzusetzen. Das erhöht auch den Wert seiner Arbeitskraft, denn dann erst ist sein Kompetenzprofil „rund“.
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