Uit onderzoek van Intermediair blijkt dat hoogopgeleide autochtonen erg positief zijn over de arbeidsmarkt. Hoogopgeleide allochtonen zijn daarentegen een stuk negatiever over de arbeidsmarkt. Ruim twee op de vijf beoordeelt het als (zeer) ongunstig. Over de gehele linie neemt jobhoppen de komende jaren toe.

Uit het onderzoek onder 3.328 hoogopgeleiden blijkt dat de arbeidsmobiliteit sinds 2005 nog niet zo hoog is geweest als nu. Een vijfde van de hoogopgeleiden denkt binnen nu en een half jaar van werkgever te veranderen, en een derde binnen nu en een jaar. Het pessimisme over de arbeidsmarkt is de afgelopen vijf jaar niet zo laag geweest: slechts vier procent denkt dat de arbeidsmarkt komend jaar verslechtert.

Optimisme bij autochtonen
Alex Beishuizen, hoofdredacteur Intermediair: ‘Het optimisme op de arbeidsmarkt keert terug. De baanzekerheid neemt toe, meer hoogopgeleide werknemers durven weer rond te kijken en zelfs een overstap te maken. De enigszins verslapte aandacht voor personeel gaat weer prioriteit krijgen. Werknemers krijgen het weer meer voor het zeggen.’

Pessimisme bij allochtonen
Maar niet iedereen is even positief gestemd. Met name hoogopgeleide allochtonen zijn minder optimistisch over de huidige arbeidsmarkt. Van hen beoordeelt 41 procent die als (zeer) ongunstig. Allochtone hoogopgeleiden vinden andere aspecten in een nieuwe werkgever belangrijk dan autochtone hoogopgeleiden. Ze kiezen meer voor hun eigen ontwikkeling en in verhouding minder voor sfeer en een goede work-life balance.

Salarisverwachtingen
Ook verschillen ze in verwachting ten aanzien van salaris; allochtonen verdienen op basis van hetzelfde aantal contracturen niet alleen minder, ze hebben ook bescheidener salarisverwachtingen dan autochtonen: 55 procent vindt een salaris van meer dan 45 duizend euro bruto passend bij een volgende functie, tegen 64 procent van de autochtonen. Wellicht verklaart dit waarom ze negatiever denken over hun kansen op de arbeidsmarkt.

Meer carrière gericht
‘Hoogopgeleide allochtonen zijn meer op hun eigen carrière gericht dan de autochtonen en dat biedt kansen voor hen. Ze willen harder werken en hebben het gevoel dat ze meer moeten knokken. Het is jammer dat zij negatiever zijn. Het is een kans voor werkgevers om in tijden van krapte hoogopgeleide allochtonen aan zich te binden. Want iedere hoogopgeleide werknemer is nodig op de vergrijzende arbeidsmarkt’, aldus Beishuizen.

Bron: Careermaker

Het boek van Stephen Convey (The Seven Habits of Highly Effective People, 1989) is een klassieker die in de bagage van een manager niet mag ontbreken ( in het Nederlands gepubliceerd onder de titel: De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap). Het kan dus geen kwaad hem onder nog eens kort te bespreken: De kernboodschap van het boek is dat zeer effectieve mensen een zevental gewoonten of routines hebben die ten grondslag liggen aan hun succes en dat iedereen deze gewoonten bij zichzelf kan (verder) ontwikkelen. In Covey’s woorden wordt effectiviteit bereikt door jezelf op één lijn te stellen met de ‘werkelijke noorden principes’ van van de deugdethiek. Deze principes zijn volgens Covey universeel en tijdloos. De deugdethiek is volgens Covey tegengesteld aan de hedendaags sterk aanwezige ‘persoonlijkheidsethiek’ waarin de persoon en status sterk centraal staan.

Zijn boodschap deelt hij op in vier delen. In het eerste deel wordt de achtergrond en het belang van de centrale boodschap van het boek uit de doeken gedaan. Hier wordt uitgelegd dat de basis voor effectief handelen primair bij jezelf ligt (deel twee; gewoonten 1, 2 en 3) en dat je alleen samen met andere effectief kan zijn (deel drie; gewoonten 4, 5 en 6). Het laatste deel is volledig gewijd aan het blijven groeien door een balans te vinden tussen inspanning en ontspanning (gewoonte 7).  In 2004 voegde Covey aan deze zeven gewoonten een achtste toe met de publicatie van zijn boek The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. Hierin stelt Covey dat effectiviteit alleen niet voldoende is in het tijdperk van de kenniswerker aangezien de hedendaagse uitdagingen en complexiteit van een totaal andere orde van grootte zijn. In essentie is de achtste gewoonte het vinden van je ‘eigen geluid’ en het inspireren van anderen bij het vinden van hun eigen geluid. In korte samenvatting:

• Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
• Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
• Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
• Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
• Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)
• Gewoonte 8: Vind je eigen geluid en inspireer anderen een eigen geluid te vinden

September 2010 –Het corporale netwerk is aan het verzwakken. Waar vroeger de top van het bedrijfsleven of bestuur geheel samenviel met de hogere klassen zoals adel en patriciaat, daar is tegenwoordig afkomst geen conditio sine qua non meer om een toppositie te bekleden.

Volgens politicoloog Eelke Heemskerk van de Universiteit van Amsterdam is het old boysnetwerk aan het wankelen. Weliswaar zitten er nog genoeg corpsleden op belangrijke plekken, het zijn er veel minder dan vroeger en van het doorschuiven van baantjes is al helemaal geen sprake meer. Volgens Heemskerk gaat zulks wel onbewust. En toch ontcorpsen bedrijven die van oudsher sterk corporaal georiënteerd zijn zoals Shell. Posities in raden van bestuur worden nu ingevuld met behulp van chique headhunters en niet langer via het oude netwerk. Ook ziekenhuizen, waar traditioneel de bestuurlijke functies ook toevielen aan corpsleden, plaatsen tegenwoordig gewoon advertenties voor executives.

Het corpsnetwerk heeft niet alleen te lijden onder de meritocratisering van het bedrijfsleven, er is ook geduchte concurrentie van MBA`s. Daar werken topstudenten meer en intensiever samen, wat een band schept. Daarnaast zijn ze internationaler georiënteerd dan het corps. Bron:Quote september 2010/managersonline

Grappig dat van Heemskerk zegt dat het doorschuiven van baantjes nog wel onbewust plaatsvindt. Wat zou dat inhouden? Dat men mensen met een zelfde ‘achtergrond’ voorrang geeft? Geen sterk stuk van de Quote en zwak (zgn. corporaal) bewerkt door managersonline.

We vertellen graag over onze successen. Uw producten en diensten zijn immers van topkwaliteit, geven langdurige resultaten en dat allemaal voor een scherpe prijs. En u bent niet de enige die dat zegt: uw website staat natuurlijk vol lovende recensies van tevreden klanten. Op netwerksite LinkedIn zien we hoe Joost zijn klant Gabrie aanbeveelt als een ‘vriendelijke en resultaatgerichte professional’. En U raadt het al, op Gabrie’s site vinden we Joost aanbevolen als ‘enthousiast’ en ‘geweldig om mee samen te werken’. Als iedereen alleen maar succes heeft, wordt de geloofwaardigheid van al die successen steeds kleiner. Wie echt op wil vallen, vertelt daarom alleen nog maar blunders. Blunders zijn veel geloofwaardiger, eerlijker en…als u mij vertelt wat uw blunders zijn, weet ik pas echt wat u heeft geleerd. Tijd voor een blunderbetoog!
Toen de DSB-bank failliet ging, ging veel aandacht uit naar de ontslagen medewerkers. Bijna 2000 mensen kwamen midden in de crisis op straat te staan. En hun besmette CV’s (‘ik heb gewerkt voor een bank die failliet is gegaan’) zouden hun kansen op de arbeidsmarkt alleen maar verkleinen. Niets bleek echter minder waar. De ontslagen medewerkers hadden in no-time weer een baan. Recruiters en headhunters bleken in de rij te staan voor deze mensen. De reden? Veel banken en verzekeraars realiseerden zich dat het lot van de DSB ook wel eens hun lot kon zijn, en waren maar al te blij mensen in huis te kunnen halen die ze precies konden vertellen hoe het niet moet. Want wie zou als eerste in de gaten hebben als een bank de verkeerde kant op dreigt te gaan? Die cum-laude afgestudeerde MBA-graduate die ieder probleem te lijf gaat met een gestandaardiseerde risk analysis, een dozijn chart flows en een vuistdik rapport over strategic control management, of toch die in de praktijk gepokte en gemazelde oud-medewerker van DSB?

Meestal leren we pas echt als het fout gaat. Als ik nu een nieuwe auto moest kopen, zou het zonder twijfel een Toyota zijn. Gegarandeerd dat het remsysteem daar nu veiliger dan veilig is. De Efteling merkte hetzelfde: toen het pretpark vorig jaar een bijna-ongeluk had met de achtbaan de Python, had het de dag erop een record aantal bezoekers. En mocht Gerard Kemkers u de weg wijzen, dan weet u zeker dat hij u echt niet de verkeerde kant op zal sturen.

En waarom zou u dus niet eens wat vaker een blunder vertellen? Roel Pieper, oud-Philips topman, heeft blunders zelfs verheven tot recruitmenttool. Hij vroeg in zijn Philipstijd bij de werving van nieuw topmanagement altijd als eerste naar gemaakte blunders. Een kandidaat die dan doodleuk antwoordde dat hij nog nooit geblunderd had, werd direct afgewezen: ‘Mensen die nog nooit fouten hebben gemaakt noemen we bij Philips stagiaires’. Pieper realiseerde zich dat échte toppers zo goed zijn doordat ze geleerd hebben van hun blunders.

Sterker nog, toen Pieper een nieuwe CFO (de hoogste financiele man) zocht, nam hij iemand aan die bij zijn sollicitatie vertelde over een enorme fout die hij had gemaakt. Een fout die zijn toenmalige werkgever IBM maar liefst anderhalf miljoen euro had gekost. ‘Ik heb hem direct aangenomen.’, zei Pieper. ‘Van zo iemand weet ik één ding zeker: dat doet hij nooit weer. En hij durft er gewoon over te vertellen. Wij zoeken geen mensen die weglopen voor hun fouten. En bij onze personeelsafdeling zijn ze ook altijd blij als ik ze vertel dat ik personeel aanneem dat op kosten van onze concurrent al scholing heeft gevolgd ter waarde van anderhalf miljoen euro’.

Vertel me uw blunders en ik weet wat u echt hebt geleerd. En het leuke aan blunders vertellen is wat Youp van ’t Hek wel eens het Lourdes-effect heeft genoemd: wie naar Lourdes komt met een versleten heup, voelt zich stukken beter als hij iemand tegenkomt die zonder benen in een rolstoel zit. En zo werken blunders ook: als u de moeite neemt er een te vertellen, is de kans groot dat uw gesprekspartner zelf ook een blunder gaat vertellen. En die is meestal nog stukken erger dan de uwe. Voelt u zich gelijk een stuk beter. Dus aarzel niet, en vertel uw blunders. Geheid dat u daar succes mee heeft!

Bron:Richard Engelfriet (de Ondernemer)

Slowely better news is creeping in: Ninety-one per cent of executive search consultants hold a neutral to positive outlook for the executive search business in 2010, revealing renewed confidence as the senior recruitment industry gains momentum following the downturn.

According to the 2010 Association of Executive Search Consultants (AESC) Member Outlook Survey of December 2009, 77% of those surveyed expect revenues to increase in 2010 and over half plans to hire more consultants this year.

Healthcare/life sciences and energy/natural resources industries are predicted to see the most growth this year. And China was considered to have the greatest demand for talent regionally, followed by India in second place.

AESC president Peter Felix said: “These outlook results for 2010 indicate very strongly that the executive search business, and thus the senior executive hiring market, has turned a corner. It is indicative of a new spring in the step of top management of organisations and a realisation that with a new environment decisions about the quality of executive teams are of paramount importance.” “I am very pleased to know that our member firms, representing the highest quality in the worldwide executive search profession, are again able to view their market place with a degree of optimism.”

Felix adds that: “There is a discernible change in the attitude of senior executives as they compare and evaluate opportunities within their existing workplace against new opportunities elsewhere. It is often in turbulent times that unusual career openings occur for talented executives and those willing to consider a move can be highly rewarded.” 

The research encompasses the opinions of 268 executive search consultants worldwide.

source: Recruiter & The Gapelineonline, January 21, 2010

De Nederlandse top CEO

Cijfers over 2008 voor de CEO’s van de AEX fondsen  (Totaal bedrag van Basissalaris, Bonus en pensioenbijdrage). Aandelen en opties zijn hier buiten beschouwing gelaten (is te weinig informatie over).

De Amerikaanse CEO verdient bijna zes keer zoveel als zijn Nederlandse collega. De beloning van topbestuurders in Amerika ligt niet alleen hoger, de opbouw van hun salaris is ook significant anders dan in Europa. Zo ligt het basissalaris in de VS gemiddeld ongeveer twintig procent lager. De Amerikaan moet het meer hebben van zijn bonus en nog meer van zijn aandelenregelingen: die zijn goed voor respectievelijk 300 en 590 procent van hun basissalaris. In Nederland zijn bonussen en aandelenregelingen achtereenvolgens 105 en nogmaals 105 procent van het basissalaris

De Belgische CEO’s verdienen gemiddeld wat minder dan hun Nederlandse collega’s.  De topmanager van een grote beursgenoteerde onderneming in België verdiende vorig jaar gemiddeld 1,75 miljoen. Zie een overzicht van de  Bel20 over 2007 en 2008 (click op het figuur):

Waar hangt de keuze van af?

Hoe beter de reputatie van de opleiding, des te hoger de waarde. De ranglijsten van internationale kranten en tijdschriften zijn een nuttige graadmeter. De scholen presenteren zich tijdens bijvoorbeeld de MBA Fairs van de Nederlandse Ivy Circle, de vereniging van alumni van enkele Amerikaanse top-MBA’s

• Kies het programma dat bij uw wensen past. Naast eenalgemeen programma vol managementvaardigheden kennen scholen specialisaties als marketing, accountancy of een specifiek terrein als de gezondheidszorg
• Ambieert u een functie met een internationale werkkring? Ga dan na hoe internationaal de opleiding is. Op de web-sites van de scholen staan cijfers over de herkomst van de studenten. Informeer ook of de leerstof op het internationale bedrijfsleven is gericht en of het mogelijk is delen van de studie in het buitenland te volgen

Internationale ranglijsten
Elk jaar worden alle MBA-opleidingen wereldwijd met elkaar vergeleken.

Financial Times maakt een ranglijst op basis van een enquête onder afgestudeerden, gegevens over de opleidingen, de internationale gerichtheid van het studieprogramma en het aantal wetenschappelijke publicaties van de staf.

The Economist baseert zich op vragenlijsten die de scholen zelf invullen en op enquêtes onder studenten en alumni over onder meer carrièrekansen en salaris.

Business Week, dat in 1988 als eerste met de ranglijsten begon, baseert zich op enquêtes onder studenten en recruiters.

Wat zijn de beste business schools op de Nederlandse markt?

Nijenrode en Rotterdam School of Management (ook wel bekend als Rotterdam Business School) staan al jaren bovenaan als het gaat om kwaliteit. Ook Nimbas en Tias staan erg goed bekend. De resultaten van de polls zijn ieder jaar anders maar deze opleidingen scoren altijd binnen de top-10.

Wat kost een opleiding bij de Nederlandse Business schools?

Vraag U af of de kosten opwegen tegen de baten. De kosten variëren van zo’n 350 euro voor een schriftelijke cursus tot minstens 60.000 euro per jaar voor een topschool.Van de Nederlandse gerenommeerde instituten is Business School Nederland de goedkoopste en zijn TIAS, Nijenrode, en Rotterdam School of Management (RSM) relatief de duurste. De kosten variëren van 10.000 tot 60.000 EUR voor een volledig parttime programma. Dit is overigens exclusief reis- en verzorgingskosten en soms ook exclusief studiematerialen.
Vaak nemen werkgevers de kosten voor een MBA opleiding geheel of gedeeltelijk over, wanneer U kunt hardmaken wat U straks extra aan de organisatie kunt bijdragen met een voltooide MBA studie.

Zie ook : waarom een MBA?

Bronnen: Business week, Elsevier, InfoNu