Stephen Covey beschreibt „sieben Wege zur Effektivität“. Diese basieren auf der Grundlage unveränderlicher Prinzipien, die er als Naturgesetze menschlichen Zusammenlebens sieht. Covey nennt dies die Charakterethik und stellt sie der Persönlichkeitsethik gegenüber. Er stellt fest, dass die Persönlichkeitsethik danach trachtet, nach außen hin gut zu wirken während die Charakterethik anstrebt, von innen heraus gut zu sein. Eine anschauliche Metapher dafür ist das „Sich-Durchmogeln“: in vielen gesellschaftlichen Situationen kann man mit dieser Strategie recht weit kommen. Im natürlichen Umfeld eines Bauernhof ist es jedoch völlig undenkbar, sich durchzumogeln. Wenn man im Frühjahr nicht gesät hat, wird man im Herbst nichts ernten. Wenn man die Saat nicht pflegt, keine Arbeit investiert, wird es keinen Ertrag geben.

Covey sieht menschliches Zusammenleben ähnlich. Kurzfristig mag man mit oberflächlichen Persönlichkeitsstrategien Erfolge erzielen, doch auf lange Sicht und wenn man alle Aspekte des Lebens betrachtet, bringt nur ein auf Prinzipien gründender Charakter nachhaltigen Erfolg und Zufriedenheit. Das ist es, was Stephen Covey Effektivität nennt.

Ein wichtiger Aspekt bei der Suche nach Effektivität ist die Art, wie wir die Welt wahrnehmen. Covey spricht von unseren Paradigmen und vergleicht sie mit Landkarten. Wir wissen, dass eine Karte nicht das Gelände ist. Sie ist eine interpretierende Darstellung des Geländes. Und sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie das Gelände hinreichend genau wiedergibt. Angenommen, wir sind in Frankfurt und suchen eine bestimmte Straße. Versehentlich wurde unser Stadtplan falsch beschriftet: es ist ein Plan von Köln, auf dem lediglich Frankfurt draufsteht. Was könnten wir nun tun, um unser Ziel zu finden? Wir könnten an unserem Verhalten arbeiten: uns mehr anstrengen, schneller gehen. Wir könnten auch an unserer Einstellung arbeiten: das Problem positiver sehen. Wir wäre trotzdem ohne Chance, unser Ziel zu erreichen, denn diese Strategien – Metaphern für die Persönlichkeitsethik – greifen zu kurz.

So lange wir nicht die richtige Karte haben, kommen wir nicht voran. Und die richtige Karte der Welt beruht auf grundlegenden Prinzipien. Covey unterscheidet Karten (Paradigmen), die ausssagen, wie Dinge sind – das sind unsere Vorstellungen von der Realität – und Karten, die sagen, wie Dinge sein sollten – das sind unsere Wertvorstellungen.

Eine grundlegende Einsicht ist die, dass keine zwei Paradigmen gleich sind. Jeder Mensch hat durch seine Erziehung und seine Erfahrungen andere Karten zur Verfügungen, mit denen er sich in der Welt orientiert. Der wichtige Punkt ist, dass zwei Interpretationen der selben Situation unterschiedlich sein können, ohne dass eine zwangsläufig falsch ist. Die Wirklichkeit ist nicht objektiv. Sie entsteht durch Interpretation. Und: keine Karte ist in Stein gemeißelt. Wir können unseren freien Willen dazu nutzen, unsere Karten umzuarbeiten, so dass sie der Landschaft der grundlegenden Prinzipien besser entsprechen. Das nennt Covey einen Paradigmenwechsel.

Was sind diese Prinzipien, von denen nun schon mehrfach die Rede war? Covey benutzt die Metapher des Leuchtturms, um sie zu beschreiben. Ein Leuchtturm steht fest an einer Stelle und Schiffe finden ihren Weg aufgrund seines Lichts. Prinzipien sind Naturgesetze in der Dimension menschlichen Zusammenlebens. Sie sind unabhängig von Weltschauungen und ihre Gültigkeit erschließt sich mühelos.

Ein Prinzip ist Fairness. Auf der Idee der Fairness beruhen die Vorstellungen von der Gleichheit der Menschen und der Gerechtigkeit. Es gibt große Unterschiede darin, wie genau man Fairness definiert, aber die Idee der Fairness ist universell.

Weitere Prinzipien sind Integrität und Ehrlichkeit. Sie bilden die Basis für Vertrauen und Kooperation, für zwischenmenschliche Beziehungen.

Menschenwürde ist ein weiteres unverrückbares Prinzip, das praktisch universell anerkannt ist. Dienen ist ein weiteres: die Idee, etwas zu einem Ganzen beizutragen.

Die Vorstellung von Potential gehört ebenfalls in den Katalog der Prinzipien: sie beinhaltet, dass wir sozusagen „embryonisch“ sind und die Möglichkeit haben, zu wachsen, Talente und Fähigkeiten zu entwickeln. Eng damit verbunden sind Prinzipien wie Geduld, Ermunterung und Fürsorge.

Diese Prinzipien sind keine Werte. Prinzipien sind das Gelände, Werte sind Landkarten.

Wichtig ist es zu erkennen, dass unsere Karten für uns die Realität sind. So, wie wir ein Problem wahrnehmen, so ist es. Daraus folgt, dass allein in einer veränderten Wahrnehmung ein enormes Potential steckt. Covey fordert die Leserin auf, sich nicht mit Oberflächlichkeiten aufzuhalten, nicht zu versuchen, schneller zu gehen oder die Lage positiver zu sehen. Er fordert den Leser auf, die eigenen Landkarten an die Landschaft der Prinzipien anzugleichen und sich an diesen zu orientieren. Darin sieht er die einzige Möglichkeit, zu nachhaltigem Erfolg, zu Effektivität zu gelangen. Die „Wege“, die er anschließend formuliert, gießen diese Forderung in eine anschauliche und einleuchtende Form.

Die „7 Wege“ in Kürze

1. Proaktiv sein — Prinzipien der persönlichen Vision
2. Mit dem Ziel vor Augen beginnen — Prinzipien der persönlichen Führungsstärke
3. Wichtigem den Vorrang geben — Prinzipien des persönlichen Managements
4. Beiderseitigen Vorteil suchen — Prinzipien zwischenmenschlicher Führungsstärke
5. Zuerst verstehen, dann verstanden werden — Prinzipien empathischer Kommunikation
6. Synergien suchen — Prinzipien kreativer Kooperation
7. Die Säge immer wieder schärfen — Prinzipien ausgeglichener Selbsterneuerung

Für Personalberater brechen harte Zeiten an. Soziale Netzwerke geben ihren bisherigen Kunden die Möglichkeit, sich von den Headhuntern unabhängig zu machen. Insbesondere kleine Firmen sind bedroht, doch auch für sie gibt es noch Hoffnung.

Sie fragen sich: Ist auch unser Wohlstand durch das Internet gefährdet? Und suchten bei dem 12. Personalberatertag auf dem Petersberg nach Antworten. Fakt ist: Die Netzwerker auf zwei Beinen verdienten lange Zeit prächtig, ob ihrer guten Drähte. Da sich jetzt aber dank Facebook, Xing und Twitter jeder mit jedem vernetzen kann, müssen auch die Headhunter ihr noch junges Handwerk neu erfinden.

Schon in 2009 brach der Branchenumsatz um 26,2 Prozent auf 1,1 Milliarden Euro ein. Die Wirtschaftskrise kostete bereits 140 Personalberatungen die Existenz. Jetzt machen sich die 1830 verbliebenen Gesellschaften Sorgen, ihr vertrauliches Geschäft könnte durch Technisierung an Glanz und Wertschätzung verlieren.

Der Branche droht ein harter Preiskampf. Ihre Kunden – die Personaler der Konzerne und Mittelständler ­ wissen mittlerweile auch, wie sich rare Spezialisten – etwa Softwarearchitekten oder Halbleiterexperten – über Internetforen aufspüren lassen.

Selbst für die gut betuchten Headhunter von Edelboutiquen wie Egon Zehnder oder Odgers Berndtson dürften geheime Treffen in lauschigen Luxushotels mit Managern seltener werden. Welcher Kunde will schon teure Flugtickets für zig persönliche Interviews bezahlen, wenn eine Videokonferenz ausreicht?

(Artikel zuerst erschienen bei WirtschaftsWoche Online)

Het boek van Stephen Convey (The Seven Habits of Highly Effective People, 1989) is een klassieker die in de bagage van een manager niet mag ontbreken ( in het Nederlands gepubliceerd onder de titel: De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap). Het kan dus geen kwaad hem onder nog eens kort te bespreken: De kernboodschap van het boek is dat zeer effectieve mensen een zevental gewoonten of routines hebben die ten grondslag liggen aan hun succes en dat iedereen deze gewoonten bij zichzelf kan (verder) ontwikkelen. In Covey’s woorden wordt effectiviteit bereikt door jezelf op één lijn te stellen met de ‘werkelijke noorden principes’ van van de deugdethiek. Deze principes zijn volgens Covey universeel en tijdloos. De deugdethiek is volgens Covey tegengesteld aan de hedendaags sterk aanwezige ‘persoonlijkheidsethiek’ waarin de persoon en status sterk centraal staan.

Zijn boodschap deelt hij op in vier delen. In het eerste deel wordt de achtergrond en het belang van de centrale boodschap van het boek uit de doeken gedaan. Hier wordt uitgelegd dat de basis voor effectief handelen primair bij jezelf ligt (deel twee; gewoonten 1, 2 en 3) en dat je alleen samen met andere effectief kan zijn (deel drie; gewoonten 4, 5 en 6). Het laatste deel is volledig gewijd aan het blijven groeien door een balans te vinden tussen inspanning en ontspanning (gewoonte 7).  In 2004 voegde Covey aan deze zeven gewoonten een achtste toe met de publicatie van zijn boek The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. Hierin stelt Covey dat effectiviteit alleen niet voldoende is in het tijdperk van de kenniswerker aangezien de hedendaagse uitdagingen en complexiteit van een totaal andere orde van grootte zijn. In essentie is de achtste gewoonte het vinden van je ‘eigen geluid’ en het inspireren van anderen bij het vinden van hun eigen geluid. In korte samenvatting:

• Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
• Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
• Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
• Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
• Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)
• Gewoonte 8: Vind je eigen geluid en inspireer anderen een eigen geluid te vinden

September 2010 –Het corporale netwerk is aan het verzwakken. Waar vroeger de top van het bedrijfsleven of bestuur geheel samenviel met de hogere klassen zoals adel en patriciaat, daar is tegenwoordig afkomst geen conditio sine qua non meer om een toppositie te bekleden.

Volgens politicoloog Eelke Heemskerk van de Universiteit van Amsterdam is het old boysnetwerk aan het wankelen. Weliswaar zitten er nog genoeg corpsleden op belangrijke plekken, het zijn er veel minder dan vroeger en van het doorschuiven van baantjes is al helemaal geen sprake meer. Volgens Heemskerk gaat zulks wel onbewust. En toch ontcorpsen bedrijven die van oudsher sterk corporaal georiënteerd zijn zoals Shell. Posities in raden van bestuur worden nu ingevuld met behulp van chique headhunters en niet langer via het oude netwerk. Ook ziekenhuizen, waar traditioneel de bestuurlijke functies ook toevielen aan corpsleden, plaatsen tegenwoordig gewoon advertenties voor executives.

Het corpsnetwerk heeft niet alleen te lijden onder de meritocratisering van het bedrijfsleven, er is ook geduchte concurrentie van MBA`s. Daar werken topstudenten meer en intensiever samen, wat een band schept. Daarnaast zijn ze internationaler georiënteerd dan het corps. Bron:Quote september 2010/managersonline

Grappig dat van Heemskerk zegt dat het doorschuiven van baantjes nog wel onbewust plaatsvindt. Wat zou dat inhouden? Dat men mensen met een zelfde ‘achtergrond’ voorrang geeft? Geen sterk stuk van de Quote en zwak (zgn. corporaal) bewerkt door managersonline.

We vertellen graag over onze successen. Uw producten en diensten zijn immers van topkwaliteit, geven langdurige resultaten en dat allemaal voor een scherpe prijs. En u bent niet de enige die dat zegt: uw website staat natuurlijk vol lovende recensies van tevreden klanten. Op netwerksite LinkedIn zien we hoe Joost zijn klant Gabrie aanbeveelt als een ‘vriendelijke en resultaatgerichte professional’. En U raadt het al, op Gabrie’s site vinden we Joost aanbevolen als ‘enthousiast’ en ‘geweldig om mee samen te werken’. Als iedereen alleen maar succes heeft, wordt de geloofwaardigheid van al die successen steeds kleiner. Wie echt op wil vallen, vertelt daarom alleen nog maar blunders. Blunders zijn veel geloofwaardiger, eerlijker en…als u mij vertelt wat uw blunders zijn, weet ik pas echt wat u heeft geleerd. Tijd voor een blunderbetoog!
Toen de DSB-bank failliet ging, ging veel aandacht uit naar de ontslagen medewerkers. Bijna 2000 mensen kwamen midden in de crisis op straat te staan. En hun besmette CV’s (‘ik heb gewerkt voor een bank die failliet is gegaan’) zouden hun kansen op de arbeidsmarkt alleen maar verkleinen. Niets bleek echter minder waar. De ontslagen medewerkers hadden in no-time weer een baan. Recruiters en headhunters bleken in de rij te staan voor deze mensen. De reden? Veel banken en verzekeraars realiseerden zich dat het lot van de DSB ook wel eens hun lot kon zijn, en waren maar al te blij mensen in huis te kunnen halen die ze precies konden vertellen hoe het niet moet. Want wie zou als eerste in de gaten hebben als een bank de verkeerde kant op dreigt te gaan? Die cum-laude afgestudeerde MBA-graduate die ieder probleem te lijf gaat met een gestandaardiseerde risk analysis, een dozijn chart flows en een vuistdik rapport over strategic control management, of toch die in de praktijk gepokte en gemazelde oud-medewerker van DSB?

Meestal leren we pas echt als het fout gaat. Als ik nu een nieuwe auto moest kopen, zou het zonder twijfel een Toyota zijn. Gegarandeerd dat het remsysteem daar nu veiliger dan veilig is. De Efteling merkte hetzelfde: toen het pretpark vorig jaar een bijna-ongeluk had met de achtbaan de Python, had het de dag erop een record aantal bezoekers. En mocht Gerard Kemkers u de weg wijzen, dan weet u zeker dat hij u echt niet de verkeerde kant op zal sturen.

En waarom zou u dus niet eens wat vaker een blunder vertellen? Roel Pieper, oud-Philips topman, heeft blunders zelfs verheven tot recruitmenttool. Hij vroeg in zijn Philipstijd bij de werving van nieuw topmanagement altijd als eerste naar gemaakte blunders. Een kandidaat die dan doodleuk antwoordde dat hij nog nooit geblunderd had, werd direct afgewezen: ‘Mensen die nog nooit fouten hebben gemaakt noemen we bij Philips stagiaires’. Pieper realiseerde zich dat échte toppers zo goed zijn doordat ze geleerd hebben van hun blunders.

Sterker nog, toen Pieper een nieuwe CFO (de hoogste financiele man) zocht, nam hij iemand aan die bij zijn sollicitatie vertelde over een enorme fout die hij had gemaakt. Een fout die zijn toenmalige werkgever IBM maar liefst anderhalf miljoen euro had gekost. ‘Ik heb hem direct aangenomen.’, zei Pieper. ‘Van zo iemand weet ik één ding zeker: dat doet hij nooit weer. En hij durft er gewoon over te vertellen. Wij zoeken geen mensen die weglopen voor hun fouten. En bij onze personeelsafdeling zijn ze ook altijd blij als ik ze vertel dat ik personeel aanneem dat op kosten van onze concurrent al scholing heeft gevolgd ter waarde van anderhalf miljoen euro’.

Vertel me uw blunders en ik weet wat u echt hebt geleerd. En het leuke aan blunders vertellen is wat Youp van ’t Hek wel eens het Lourdes-effect heeft genoemd: wie naar Lourdes komt met een versleten heup, voelt zich stukken beter als hij iemand tegenkomt die zonder benen in een rolstoel zit. En zo werken blunders ook: als u de moeite neemt er een te vertellen, is de kans groot dat uw gesprekspartner zelf ook een blunder gaat vertellen. En die is meestal nog stukken erger dan de uwe. Voelt u zich gelijk een stuk beter. Dus aarzel niet, en vertel uw blunders. Geheid dat u daar succes mee heeft!

Bron:Richard Engelfriet (de Ondernemer)

Was ist ein MBA?

Ein MBA (Master of Business Administration) ist ein generalistisches Postgraduierten-Studium in Wirtschafts-Wissenschaften und Management. “Generalistisch” bedeutet, dass ein MBA Studium alle wesentlichen Managementfähigkeiten vermitteln soll und sich nicht von Anfang an auf Spezialwissen in einem Managementfeld wie beispielsweise Controlling konzentriert. “Postgraduierten-Ausbildung” bedeutet, dass ein MBA-Abschluss in aller Regel eine Zusatzqualifikation zu einem anderen, bereits abgeschlossenen Hochschulstudium darstellt. Der MBA Abschluss soll den Absolventen für Führungsaufgaben, das heißt leitende Funktionen in Unternehmen qualifizieren beziehungsweise für die Übernahme größerer Führungsverantwortung mit funktionsübergreifenden Aufgaben vorbereiten. Aufgrund der Orientierung des MBA an den Managementanforderungen der Wirtschaft ist das MBA Studium in aller Regel praxisnah ausgerichtet und beinhaltet aufgrund der Globalisierung zunehmend Elemente wie die Unterrichtung in Englisch, das Lernen oder die Vertiefung einer weiteren Fremdsprache oder Auslandsaufenthalte, um den Anforderungen einer sich stärker verflechtenden Weltwirtschaft gerecht zu werden. Der MBA Titel ist in den USA entwickelt worden und hat sich von dort über die gesamte Welt verbreitet. Vorreiter war das Dartmouth College in Hanover, USA im Jahre 1900. Gefolgt von der Harvard University in Cambridge, Massachusetts, USA acht Jahre später.

Der MBA in den USA

Der Stellenwert und die Rolle des MBA in den USA erschließt sich aus seiner Einbindung in das allgemeine Bildungssystem in den USA. Beginnen wir am Anfang. Sechs Jahre „Primary School“ entsprechen in etwa den deutschen Klassen 1 – 6 (Grundschule + Orientierungsstufe). Im Anschluß daran besucht ein amerikanischer Schüler die „High School“ (Secondary School), die ihn zum Schulabschluß, dem „High School Diploma“ führt. Dieses Diplom ist Voraussetzung für den Besuch eines Colleges und einer Hochschule. Ein üblicher Schritt auf der Bildungsleiter ist dann der Besuch eines vierjährigen College, das mit dem „Bachelor’s  Degree“ abschließt. Dies wird häufig mit einem deutschen Fachhochschul-Diplom verglichen. Nach Erhalt des „Bachelor’s of Arts“ (BA) oder eines „Bachelor of Science“ (BS) – etwa im Alter von 21 Jahren – schließt sich für den Amerikaner in der Regel eine Berufstätigkeit an. Nach zwei bis fünf Jahren Berufstätigkeit kehren einige an eine Hochschule zurück, um – eventuell durch ihren Arbeitgeber gesponsert – das „Graduate Study“ aufzunehmen. Zu den sogenannten „Master Programs“ gehören die Hochschulabschlüsse der USA wie „Master of Science“ (MSc) oder „Master of Law“ (ML) oder halt „Master of Business Administration“ (MBA). Er ist dem deutschen Universitäts- oder Technischen Hochschulabschlüssen vergleichbar.

Die MBA-Ausbildung in den USA dauert in der Regel zwei Jahre und gehört zur akademischen Grundausbildung. Die meisten Business Schools sind daher Fakultäten (Teile) amerikanischer Universitäten. Im Anschluß daran besteht die Möglichkeit, ein „Ph.D“-Programm zu durchlaufen, das etwa 3 – 5 Jahre in Anspruch nimmt. Dieser „Doctor of Philosophy“ kommt dem deutschen Doktortitel sehr nahe und läßt sich im allgemeinen auch in einen solchen umwandeln.

Auch an deutschen Hochschulen greift seit Mitte der 90er Jahre ein wahres MBA-Fieber um sich. Es handelt sich dabei um neue Abschlüsse, die meist in Kooperation mit internationalen Universitäten entstehen. Teilweise Auslandssemester oder ein Praktikum jenseits der Grenzen sind darin verpflichtend vorgeschrieben. Derzeit gibt es ca. 25 Programme in Deutschland mit stark steigender Tendenz.

Das deutsche Hochschulrahmengesetz scheint diesen Trend aufzugreifen. In einer Stellungnahme hat der Wissenschaftsrat empfohlen, in den kommenden Jahren die bisher üblichen Studienabschlüsse wie Diplom ganz durch die international üblichen Bachelor und Master abzulösen. Dies wird nach den Vorstellungen des Wissenschaftsrates die deutsche Hochschullandschaft völlig verändern und den Anforderungen eines europäischen Bildungsmarktes gerecht werden.

Der MBA in Deutschland

Vor allem im Bankenwesen und in Unternehmensberatungen sowie in großen multinationalen Unternehmen hat sich der Titel durchgesetzt. Hier scheint er ein Muß für die Karriere zu sein. Jedoch gibt es in den großen Unternehmen in Deutschland nicht nur Befürworter des MBA. Andere schätzen es, Absolventen deutscher Hochschulen, die im Rahmen von Auslandspraktika internationale Kompetenz erworben haben, möglichst schon während der Studienzeit ans Unternehmen zu binden und dort weiter zu fördern.

Dauer / Programmstrukturen

Der klassische amerikanische MBA dauert 2 Jahre als Vollzeitprogramm. Allerdings setzen sich auch in den USA ähnlich wie in Europa Teilzeitangebote und weitere Programmtypen immer stärker durch, so dass man wegen der entstandenen Vielzahl an Variationen hinsichtlich der zeitlichen Durchführung des Programms keine generellen Aussagen zur Dauer eines MBA Studiums machen kann. Wir halten im Hinblick auf die Dauer des Programms vielmehr folgende Einteilung von Programmstrukturen in Abhängigkeit vom Standort des Anbieters für sinnvoll:

• Vollzeitprogramme
  In den USA stellt der zweijährige Vollzeit-MBA die klassische Programmstruktur dar. Zwischen den zwei Studienjahren absolviert der MBA Student ein (meist sehr gut bezahltes) mehrmonatiges Firmenpraktikum, so dass das Studium an der Universität effektiv nur 16-18 Monate in Anspruch nimmt. Einige amerikanische Schulen wie z.B. die Kellogg Graduate School of Management bieten beschleunigte Programme an, die zwischen einem Jahr und 18 Monaten dauern und kein Firmenpraktikum umfassen. In Europa werden Vollzeitprogramme in der Regel ohne Praktikum durchgeführt und dauern häufig nur 1 Jahr.
• Teilzeitprogramme
  Sie erlauben dem MBA Studenten ein berufsbegleitendes Studium am Abend bzw. Wochenende und dauern in der Regel 2-3 Jahre, können jedoch je nach Aufbau teilweise auch nur 1 Jahr oder sogar bis zu 8 Jahre in Anspruch nehmen. Im Gegensatz zum Fern- oder Online MBA Programmen ist bei Teilzeitprogrammen die regelmäßige Präsenz des Studenten zum Beispiel im Rahmen von Blockunterrichtsphasen erforderlich. Teilzeitprogramme genießen zwar auch in den USA zunehmenden Zulauf, gehören aber vor allem in Europa und insbesondere in Deutschland zu den am häufigsten nachgefragten Programmen. Dies mag unter Anderem damit zusammenhängen, dass der Studierende weiterhin über ein Einkommen verfügt und sich die Arbeitgeber häufig an solchen Programmen beteiligen. Allerdings müssen sich Teilzeitprogramme aufgrund der Doppelbelastung von Beruf und Studium auf die essentiellsten Inhalte beschränken und können damit nicht die Tiefe von Vollzeitprogrammen erreichen.
• Fern- und Online- MBA Programme (“Distance Learning”)
  Sie erlauben dem MBA Studenten ebenfalls ein berufsbegleitendes Studium, die Präsenz des Studenten am Studien- oder Prüfungssort ist jedoch nur sporadisch oder gar nicht erforderlich.

Die besten MBA Programme in Deutschland

Die vier besten MBA Programme in Deutschland (Handelsblatt):

Universität Mannheim: Als Erste der großen staatlichen Universitäten in Deutschland ist die Uni Mannheim in das internationale MBA-Spiel eingestiegen. Zusammen mit der französischen ESSEC Business School (Paris) und der britischen Warwick Business School bietet Mannheim einen 12-monatigen Vollzeit-„European MBA“ an, nur mit ESSEC neuerdings auch einen berufsbegleitenden Executive MBA. Die Uni Mannheim, die in Deutschland auch zu den führenden Wirtschaftshochschulen zählt, gehört auch zu den ganz wenigen Hochschulen in Deutschland, die sich von zwei internationalen Akkreditierungsagenturen (AACSB und EQUIS) hat prüfen lassen. Anfang des Jahres wurden die MBA-Programme in eine gemeinnützige GmbH ausgelagert; die Titel vergebende Institution bleibt die staatliche Universität. (www.europeanmba.de, www.essec-mannheim.de)

Henley in Deutschland: Das Henley Management College (siehe unter Europa) beackert mit verschiedenen Partnern den deutschen Markt – in Frankfurt zusammen mit der Hochschule für Bankwirtschaft (HfB), in München mit der Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr.

Uni Frankfurt/Goethe Business School: Die Goethe Business School der Universität Frankfurt ist ein ganz neuer Player auf dem deutschen MBA-Markt. Zusammen mit der Fuqua School of Business der Duke University, die schon einmal ohne Erfolg versucht hat, allein in Deutschland Fuß zu fassen, startet sie ab Mai 2005 den „Duke Goethe Executive MBA“. Das sich über 22 Monate erstreckende berufsbegleitende Programm wird für 46 500 Euro angeboten. (www.wiwi.uni-frankfurt.de)

WHU Koblenz: Die 1984 gegründete WHU (Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung) – Otto Beisheim-Hochschule in Vallendar, besser bekannt als WHU Koblenz – ist eine der führenden privaten Wirtschaftshochschulen in Deutschland. In das MBA-Geschäft ist sie über ein Joint Venture mit der Kellogg School of Management (siehe Amerika) eingestiegen, mit der sie erfolgreich einen berufsbegleitenden Executive MBA anbietet. Neu ist in diesem Jahr ein klassischer Vollzeit-MBA, mit dem sie sich „ganz allein“ unter die schärfer werdende Konkurrenz wagt. (www.whu-koblenz.de)

Mehr: What is an MBA?, allheadhunters.com global MBA top 5 , Der wichtigsten Headhunter in Deutschland

Een Stamrecht BV is één van de vier mogelijkheden om een ontslagvergoeding aan te wenden. Direct afrekenen met de fiscus, het afsluiten van een direct ingaande lijfrente of uitgestelde lijfrente zijn de andere drie opties om een ontslagvergoeding aan te wenden.

 Een stamrecht BV is een besloten vennootschap die een werknemer opricht om gebruik te kunnen maken van de stamrechtvrijstelling van de Nederlandse fiscus. Volgens de normen van de fiscus kan een stamrecht BV in Nederland gezien worden als een “dekkende levensverzekeraar”. Een werknemer kan zijn/haar ontslagvergoeding in de stamrecht BV onderbrengen. Niet de ontslaguitkering zelf, maar de periodieke uitkeringen van de BV zijn dan belast. Dit kan voor de werknemer fiscaal gunstiger zijn.

De houder van een stamrecht BV dient loonheffing in te houden op de periodieke uitkeringen. Als de BV winst maakt, dient vennootschapsbelasting betaald te worden

 Oprichting

Om een stamrecht BV op te richten moeten de nodige oprichtings activiteiten plaatsvinden, waarvoor men specialisten nodig heeft. Bijvoorbeeld:

• Aanvraag fiscale nummers
• Vastleggen van alle fiscale plichten in statuten
• Vastleggen drie partijen Stamrechtovereenkomst
• Fiscale goedkeuring voor werkgever en voor werknemer
• Verklaring geen bezwaar bij het Ministerie van Justitie
• Bankrekening openen op naam van de BV

Na de oprichting van de stamrecht BV kan de werkgever de volledige ontslagvergoeding in de stamrecht BV zonder inhouding van premies en loonbelasting storten. De stamrecht BV moet voldoen aan strenge fiscale voorwaarden en eisen van de Belastingdienst, de belastingdienst zal die ook toetsen. Mbt de Drie partijen Stamrechtovereenkomst: Er wordt een overeenkomst opgesteld tussen de ex-werkgever, de ex-werknemer en de Stamrecht B.V. waarin staat dat de werkgever het geld rechtstreeks naar de Stamrecht B.V. stort. De Stamrecht B.V. wordt verplicht om loonbelasting in te houden op de Stamrechtuitkeringen die de B.V. te zijner tijd aan de ex-werknemer gaat doen.  

 De fiscus

De belastingdienst is zeer streng met stamrecht BV’s. De reden hiervan is dat de Belastingdienst nog geld van de stamrecht BV “tegoed” heeft, de belastingdienst wil uiteraard deze clain op nog te ontvangen belastinggeld niet verliezen. Daarom mag een stamrecht BV geen activiteiten ondernemen die de kans op uitkeringen (en dus betaling aan de Belastingdienst) verminderen. Bijvoorbeeld:

• Negatief rendement behalen op stamrecht kapitaal
• Niet betalen van belasting
• Teveel en/of onjuiste kosten opvoeren

Administratieve verplichtingen

Om de Belasingdienst op de hoogte te houden van de activiteiten van de stamrecht BV zijn er een aantal verplichtingen die u heeft nadat u een stamrecht BV hebt opgericht. Bijvoorbeeld:

• Is het stamrechtkapitaal nog aanwezig in de stamrecht BV?
• Zijn de periodieke uitkeringen al gestart?
• Is er geld aanwezig op de bankrekening van de stamrecht BV?
• Of wordt het geld uitgeleend aan privé?

Een belangrijke administratieve verplichting van een stamrecht BV is de aangifte Vennootschapsbelasting. De stamrecht BV moet deze aangifte elk jaar indienen bij de Belastingdienst. Hierbij inbegrepen zijn de jaarrekening en de verlies- en winstrekening. Hiermee kan de Belastingdienst zien of de stamrecht BV winst of verlies maakt. Als er winst gemaakt wordt zal de stamrecht BV vennootschapsbelasting moeten betalen. Winst maken in een stamrecht BV zal niet snel gebeuren, de belastingdienst gaat er vanuit dat u jaarlijks rendement maakt. Hiervoor gebruiken zij een oprentingspercentage van gemiddeld zo’n 4%. U moet dus structureel meer dan 4% rendement behalen om winst te gaan maken. Als u winst gaat maken met het geld in de stamrecht BV dan dient u hierover belasting te betalen, de vennootschapsbelasting van 20-25%.

Wellicht het belangrijkste punt om te onthouden:  De Belastingdienst heeft een claim op de te betalen belasting over het oorspronkelijke bedrag in de stamrecht BV, verliest u geld met beleggingen in de stamrecht BV dan zal de claim van de belastingdienst niet(!) lager worden  

Nabestaanden regeling

 Wat gebeurd er met de stamrecht bv als u komt te overlijden? Bij een lijfrenteverzekering kan het voorkomen dat deze komt te vervallen, of u moet er een aparte aanvullende risicoverzekering op hebben afgesloten, bij een stamrecht bv is dit niet het geval. De maandelijkse uitkeringen moeten wel direct starten als de ex-werknemer komt te overlijden, zodat de maandelijkse uitkeringen dan inkomen zijn voor de nabestaande partner. Een soort van nabestaandenpensioen dus. De partner moet uiteraard wel de belasting betalen over de maandelijkse uitkeringen uit de stamrecht BV. Ook zal de stamrecht BV op naam komen te staan van de nabestaande partner. Mocht er geen nabestaande partner zijn of als beide “ouders” zijn komen te overlijden dan hebben de kinderen recht op de uitkeringen uit de stamrecht BV.

De kosten

Voor een stamrecht BV dient u jaarlijks een jaarrekening en een vennootschapsbelasting-aangifte in te dienen. Ook betaalt u jaarlijks aan de Kamer van Koophandel. U kunt er ook voor kiezen deze administratie uit handen te geven, dit brengt extra kosten met zich mee.

U doet er verstandig aan om goed rond te kijken voor een geschikte partij om u te ondersteunen. De oprichting zal u ongeveer 2500 Euro all in gaan kosten en de jaarlijkse kosten, indien u wordt ondersteund, zullen rond de 600 euro bedragen (ex BTW). Beide bedragen zijn aftrekbaar op het resultaat van de BV.

Let op

Het is van belang dat u voordat het geld door de werkgever gestort is, al heeft aangegeven dat u de afkoopsom als een Stamrecht wenst te ontvangen. Omdat de fiscus kan eisen dat u dit bewijst is het belangrijk om zo snel mogelijk wanneer een afkoopsom aan de orde is, een briefje aan personeelszaken te schrijven dat u de afkoopsom bruto in de vorm van een Stamrecht wenst te ontvangen. Wanneer de som dan toch op uw eigen bankrekening gestort wordt, dient u deze zo snel mogelijk door te storten op de bankrekening van de Stamrecht B.V. of indien de Stamrecht B.V. nog niet opgericht is op een geblokkeerde derdenrekening van een advocaat of notaris.

Vanaf welk bedrag is een Stamrecht BV nuttig?

In het algemeen: Bij een afkoopsom boven de euro 40.000 zullen de kosten van de Stamrecht B.V. waarschijnlijk niet hoger zijn dan de kosten bij afstorting van het Stamrecht bij een verzekeringsmaatschappij. In dat geval kan een Stamrecht B.V. voordelig zijn. Het zal afhangen van het rendement dat u kunt behalen.

Eigen bedrijf starten

Wanneer u een eigen bedrijf wilt opstarten wordt altijd geadviseerd de afkoopsom af te storten bij een eigen Stamrecht B.V.

De Stamrecht B.V. is een uitstekend middel om een eigen bedrijf te beginnen. Stel u heeft recht op een afkoopsom van euro 50.000. Wanneer u afrekent met de fiscus houdt u waarschijnlijk euro 24.000 over om een eigen bedrijf mee te beginnen. Wanneer u het geld laat storten in een Stamrecht B.V. ontstaat ongeveer de volgende situatie:

U kunt de gehele euro 50.000 nu in uw bedrijf investeren (minus oprichtingskosten) in plaats van euro 24.000. Dit kan op verschillende manieren. U kunt het geld gebruiken om een bestaand bedrijf te kopen of om bedrijfsmiddelen te kopen, maar u kunt het Stamrechtkapitaal ook als salaris laten uitkeren in de opstartfase van de onderneming.

Stel dat de onderneming helemaal niet loopt en de Stamrecht B.V. kan het Stamrecht niet uitkeren. Het Stamrecht vervalt daardoor. Omdat het Stamrecht vervalt bent u geen inkomstenbelasting meer verschuldigd over het Stamrecht (NB wanneer u zelf vrijwillig afziet van de Stamrechtuitkeringen is wel inkomstenbelasting verschuldigd, echter dat is hier niet het geval, er is simpelweg geen geld meer om het Stamrecht uit te keren). De fiscus heeft dan dus voor 52% meebetaald aan het ondernemingsverlies (vergeleken met de situatie van direct uitkeren).

Stel dat de onderneming wel loopt, dan maakt de onderneming winst. Deze winst is belast voor de vennootschapsbelasting. Echter de jaarlijkse oprenting van de Stamrechtverplichting komt in aftrek van de gemaakte winst en vormt een leuke aftrekpost.

Headhunter top 10 Deutschland (umzats)

Von Alan G. Lafley: Wir beschlossen auch, uns stärker auf Verbraucher mit niedrigen Einkommen und auf Entwicklungsländer zu konzentrieren. Hierbei spielten demografische Daten die wichtigste Rolle. Da in vielen sich entwickelnden Märkten die Geburtenrate steigt, mehr Haushalte entstehen und die Einkommen schneller steigen, boten sie uns große Chancen zur Erschließung neuer Käuferschichten für Haushalts- und Körperpflegeprodukte. China sowie Zentral- und Osteuropa waren Märkte mit gleichen Voraussetzungen, da sie sich für alle Hersteller zum gleichen Zeitpunkt öffneten. Seit dem Jahr 2000 ist der Anteil der Umsätze in Entwicklungsmärkten von 21 Prozent auf 31 Prozent des Gesamtumsatzes von P&G gestiegen. Und die Entwicklungsmärkte waren für fast 40 Prozent des Umsatzwachstums.

Während wir über den ersten Teil von Druckers Frage – In welchen Bereichen sind wir tätig? – nachdachten, bereitete uns auch der zweite Teil, der ebenso wichtig ist, Probleme: In welchen Bereichen sind wir nicht tätig? Nur der CEO verfügt über die unternehmensweite Perspektive, um diese schweren Entscheidungen zu treffen. Denn obwohl für die meisten Bereichsmanager Wachstumschancen oberste Priorität haben, empfinden sie es als äußerst schwierig, die Schließung oder den Verkauf eines Geschäfts, für das sie verantwortlich sind, zu empfehlen. Stattdessen wird ein Manager oft die Herausforderung annehmen, eine Wende in einem Geschäft herbeizuführen – unabhängig davon, ob dies zur Strategie des Unternehmens passt.

Die Beantwortung der Frage, in welchen Bereichen das Unternehmen nicht tätig werden sollte, musste ebenso gründlich geprüft werden, wieder anhand der Kriterien der strukturellen Attraktivität, der Kernstärken, der Wettbewerbsposition, der demografischen Entwicklung und des Globalisierungs- und Wachstumspotenzials. Seit dieser Analyse haben wir unser Geschäft mit den meisten weniger strategischen Lebensmittel- und Getränkeprodukten eingestellt: Wir verkauften die Marken Crisco, Jif und Folgers an Smucker’s (zu deren Strategie sie besser passen). Wir verkauften schwache Haushalts- und Schönheitspflegemarken wie Comet und Noxzema. Und wir prüften den Verkauf des Geschäfts mit pharmazeutischen Erzeugnissen.

Zu bestimmen, in welchen Bereichen ein Unternehmen nicht tätig sein sollte, bedeutet, kontinuierlich zu überprüfen, welche Bereiche verkleinert oder ganz aufgegeben werden sollten. Unternehmenswerte abzustoßen ist nicht so attraktiv wie neue hinzuzukaufen. Doch es ist ebenso wichtig. Drucker sagte: “Diese zwei Entscheidungen – ‘Wie sieht unser Umfeld aus?’ und ‘Was ist unser Geschäft?’ – (sind die Grundlage für) alle anderen Anstrengungen und alle anderen Entscheidungen, die der Job des CEOs mit sich bringt.”

Alan G. Lafley: Die zweite Aufgabe eines CEOs ist es, Wettbewerbsräume zu identifizieren, in denen Sie gewinnen können. Drucker sagte: “Gleichermaßen wichtig – und auch eine Aufgabe, die nur der CEO erfüllen kann – ist, zu entscheiden, was zu unserem Geschäft gehört und was zu unserem Geschäft gehören sollte? Was gehört nicht zu unserem Geschäft und was sollte nicht dazugehören?”

Die zweitwichtigste Entscheidung (nach der Definition “Der Kunde ist Chef”), die wir im Jahr 2000 trafen, war, in welchen Gebieten P&G mitspielen würde und in welchen nicht. Wir begannen mit der Analyse mehrerer Faktoren: Am wichtigsten war die strukturelle Attraktivität der Geschäftsfelder, in denen wir tätig waren oder in die wir vielleicht einsteigen wollten. Dazu kamen unsere Marktführerposition im Vergleich zu unseren Konkurrenten und die Frage, ob verschiedene Branchen mit P&Gs Kernkompetenzen und -stärken zusammenpassten (dazu gehören Verständnis für den Verbraucher, Markenbildung, Innovation, Go-to-Market-Fähigkeit und ein globaler Ansatz).

Wir beschlossen, aus P&Gs Kerngeschäft heraus zu wachsen. Zu diesem Kern zählten wir die Sparten Waschmittel, Babywindeln, Hygieneartikel für die Frau und Haarpflegemittel. In diesen Bereichen war P&G bereits international führend hinsichtlich des Umsatzes und der Marktanteile. Wir verstanden diese Bereiche sehr gut. Unsere elementaren Produkttechnologien und Kernstärken stellten hier einen Wettbewerbsvorteil dar. Und der Vertrieb fand überwiegend über unsere wichtigsten Vertriebskanäle statt – Discountmärkte, Drogeriemärkte und Lebensmittelgeschäfte. In manchen Fällen hatten wir diese Bereiche nur noch gemolken, weil wir angenommen hatten, dass dort kein Wachstum mehr möglich war und wir lieber in neue Bereiche investieren wollten.

Ich glaubte jedoch, selbst wenn diese Märkte bereits stark ausgereift waren, hatten sie nach wie vor Wachstumspotenzial – eine Schlussfolgerung, zu der ich nicht nur aufgrund einer Analyse der Zahlen kam, sondern auch aufgrund einer genauen Untersuchung von Verbraucher- und Markttrends. Und dann haben wir zwei und zwei zusammengezählt. Nachdem wir zum Beispiel die Gesamtzahl der Haushalte weltweit, die eine Waschmaschine hatten, und die Anzahl der Waschladungen, die in jedem Haushalt jede Woche gewaschen werden, bestimmt hatten, beschlossen wir, dass P&Gs Marken Tide und Ariel noch bedeutendes Wachstumspotenzial durch Marken- und Produktinnovationen besaßen. Seit dem Jahr 2000 verzeichnete P&G 58 Prozent des unternehmensweiten Umsatzwachstums in seinen vier Kerngeschäften.

Als Nächstes entschieden wir, weitere Kategorien bei unseren Schönheits- und Körperpflegeprodukten einzuführen. Hierfür gab es drei Gründe: Erstens erfüllten sie unser Kriterium der strukturellen Attraktivität, weil es Geschäfte mit niedriger Kapitalintensität, hohen Margen und relativ hohem Wachstum waren. Zweitens passten sie zu unseren Stärken, weil sie konsumentengeleitete Markenbildungs- und Innovationsgelegenheiten darstellten und über unsere Vertriebskanäle bei den Discount-, Drogerie- und Lebensmittelmärkten verkauft werden konnten. Und drittens waren sie aufgrund der demografischen Entwicklung sinnvoll, denn die Daten zeigten, dass immer mehr Verbraucher Schönheits- und Körperpflegeprodukte in einem jüngeren Alter ausprobierten – und somit mehr Produkte im Laufe ihres Lebens benutzen und auch in höherem Alter noch auf diese Produkte zurückgriffen. Von 2000 bis einschließlich des Geschäftsjahrs 2008 verzeichnete P&G 49 Prozent des Gesamtwachstums in den Bereichen Schönheits- und Körperpflegeprodukte. Ein gewisser Teil dieses Wachstums entstand durch Firmenzukäufe – durch Marken wie Clairol, Wella  und Gillette  – doch auch das organische Wachstum stieg im zweistelligen Bereich. Bis 2009 hatte die Marke Pantene drei Milliarden Dollar Nettoumsatz erreicht und Olay zwei Milliarden Dollar